Как научить сотрудников создавать инновации

0
37
Как научить сотрудников создавать инновации

Боясь ошибиться, почти невозможно создать что-то новое, решиться на риск, выйти за границы привычного. Так шансы на создание инновационных продуктов и подходов к работе падают в разы.

Как изменить бизнес-модель и мышление сотрудников, чтобы добиться самых инновационных решений, придумала экс-руководительница отдела маркетинга и инноваций компании General Electric (GE) Бет Комсток. Публикуем отрывок из ее книги «Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе».

Говорить о неприятном и награждать за неудачи: как научить сотрудников создавать инновации
Да, мы рассчитывали обучить гендиректоров подразделений General Electric (GE) и других топ-менеджеров, но у нас была и главная задача — распространять эти идеи как вирус, через сеть «тренеров». Одних мы собирались пригласить со стороны, но в основном этими «тренерами» должны были стать менеджеры GE, которым доверяют коллеги. Они будут выполнять роль наставников при разработке и развитии проектов, и они же будут пожинать плоды побед и «распределять трофеи» — на своем, локальном уровне. Мне хотелось наладить схему обучения в масштабе целой компании.

Мы нашли решение — внутренняя программа тренингов, черпающая ресурсы из уже существующего ядра сотрудников — опытных, уважаемых и авторитетных людей по мнению их же коллег (а не официальной верхушки GE). Людей, которые по результатам первой — начальной — стадии FastWorks уже продемонстрировали страстное желание обучаться и внедрять в жизнь новый подход к работе. Мы планировали «засеять» компанию идеями FastWorks — а не утопить ее в них, как это у нас делалось раньше, в старом стиле руководства GE с его насильственным насаждением идей.

Стартапы и короткие сроки
Давно, еще на этапе поиска, я изучала цифровой мир в целом и Кремниевую долину в частности. Там я встречалась с основателями стартапов и венчурными инвесторами, которые могли бы стать нашими партнерами. Венчурные инвесторы — приверженцы строгой дисциплины, и я оценила, как цепко они подмечают то, что позволит идее взлететь. Мои открытия вдохновили меня на создание General Electric Ventures. Кроме того, мы сделали еще один стратегический шаг — организовали специальные «советы по росту и развитию», которые должны были давать (или нет) «зеленый свет» новым проектам. Строго говоря, это стало переосмыслением венчурного инвестирования — но для крупных организаций.
Отчасти это был обычный механизм размещения венчурного капитала (иными словами, мы намеревались инвестировать в стартапы, рассчитывая поживиться свежими идеями), отчасти же — «машина роста», призванная соединять стартапы с GE в целом. Я назвала этот двойной механизм «расширитель-ускоритель», имея в виду, что он поможет и стартапам, и всей компании как в масштабировании, так и в ускорении роста. В венчурном инвестировании мы исходили из стратегических соображений — как можно раньше уловить тенденции и сделать ставки, чтобы несколько «обезопасить» будущее компании. У стартапов было множество источников финансирования, но зато они не обладали таким широким доступом к клиентам и знаниям, как GE.

К концу 2017 года у подразделения GE Ventures уже был портфель из сотни стартапов, работавших в самых разных сферах, — от программного обеспечения, энергетики и здравоохранения до сложного производства. Сью Зигель (когда-то она была одним из наших венчурных партнеров в открытом конкурсе «Эковоображения», связанном с проблемой рака груди) приняла мое предложение, возглавила GE Ventures и энергично принялась его развивать.

Для участия в руководстве инвестиционной деятельностью GE она нанимала венчурных инвесторов с весьма впечатляющим послужным списком — опыт работы в компаниях вроде Kleiner Perkins или Mohr Davidow Ventures (здесь раньше работала Сью) говорит сам за себя. У нее было твердое правило: не выделять никаких средств на следующую стадию работы, пока технология не будет готова и пока руководители стартапов не научатся грамотно ею распоряжаться. Я надеялась, что благодаря Сью мы построим настоящую «машину роста», развития и ускорения, о которой можно было только мечтать, когда мы начинали свои «Достижения воображения».

В своем бизнес-инкубаторе мы выращивали десятки фирм сторонних основателей. Одна занималась иммунотерапией и разрабатывала персонализированные методы лечения рака, другая — дронами для осмотра объектов, третья — системой медуслуг, основанной на потребительских данных. В итоге общая доходность GE выросла на сотни миллионов долларов. А самым большим скачком вперед стало бы превращение GE Ventures в настоящий центр рыночных и технологических исследований и развития, своего рода модель для подражания.

Сегодня инновации все чаще приходят в виде новых бизнес-моделей, а не просто как результат внедрения новых технологий.
Работа Сью — лишнее свидетельство, как полезно нанимать блестящих и разносторонних специалистов. Мы с ней взаимно дополняли друг друга: обе помешаны на инновациях, но я, как правило, занималась общим поиском, а Сью — более конкретными и определенными вопросами. Из всех, кого я знаю, у нее чуть ли не самая ясная голова. Ее подход оказался очень созвучен моим коллегам по GE, бизнес-лидерам. Пока я работала по принципу «вообразите себе будущее», Сью задавала вопросы, переворачивала устоявшийся порядок вещей и предлагала коллегам четкие и понятные шаги для осуществления перемен. У Сью были отличные связи с мощной сетью инвесторов и основателей компаний в Кремниевой долине, а у меня, в свою очередь, имелась неплохая сеть контактов в других областях.

Мы старательно придумывали схемы финансового (и не только) поощрения, чтобы привлекать в GE активных предпринимателей. Чтобы вознаградить их за риск, на который они шли, мы предлагали им долю акций нового предприятия или систему премий за промежуточные достижения фирмы. Женщины и меньшинства составляли свыше 60% штата GE Ventures — редкость для Кремниевой долины, и я очень этим гордилась. Я знала, что наполнять GE разнообразными талантами — часть моей работы: это не только укрепит «изобретательский» дух нашей компании, но и привлечет к нам других одаренных людей, которые будут видеть, что GE — это путь к успеху.

Когда мы только-только запустили FastWorks, наш план был прост: каждые три месяца новые проекты должны будут оцениваться специальным советом по росту и развитию. Его задача — определять, достиг ли проект заявленных целей, и затем решать, как с ним быть: «убить» проект, сделать разворот в новом направлении или же дать ему еще три месяца, и пусть все идет как шло. Эта была классическая схема венчурного финансирования по принципу «промежуточных достижений» — когда средства вкладываются постепенно, на основании реальных результатов компании.

И это позволяет «убить» проект уже на ранней стадии — если понятно, что он безнадежен. Инновации делаются менее рискованными: идей больше, денег тратится меньше, а те идеи, в которые вкладываться бессмысленно, можно просто «убить». Это позволяет, когда идея уже готова к масштабированию, уверенно двигаться вперед и вкладывать в нее нужные средства. Дэвид Киддер оказался ценнейшим «катализатором» наших советов по росту и развитию, помогая внедрять схему этого процесса. Кроме того, он тренировал наших бизнес-лидеров, предоставляя им возможность опробовать новые методы работы — чтобы эти методы сделались для них по-настоящему «своими».

Благодаря советам по росту и развитию мы теперь могли поддерживать больше маленьких проектов и позволять себе больше «провальных продуктов» — чтобы рассматривать все разрабатываемые в GE продукты как некий единый портфель проектов. Советы по росту и развитию — это как воронка.

В мире стартапов выживает в среднем одна идея из пятидесяти. Задача совета по росту и развитию — побыстрее отстрелять остальные сорок девять.
Иначе они превращаются в «зомби» (еще одно выражение Киддера) — в ходячих мертвецов. […]

Ошибаться и пробовать
Меняя подход GE к инновационной деятельности, мы вынуждены были менять и нашу систему подготовки кадров и «идеологической обработки» сотрудников — на более эмерджентную. Старый подход GE сводился к вертикальному командованию и контролю. Но нельзя же было так обращаться и с нашей новой СУ — старательно вписав и идеи «бережливого стартапа», FastWorks и советов по росту и развитию в инструкцию, загнать сотрудников в учебные аудитории и заставить ее зазубрить. Это был непростой для усвоения материал, и людей нужно было сначала заинтересовать, чтобы они его с готовностью приняли.

Разумеется, мы постарались, чтобы каждая команда топ-менеджеров хорошенько «поварилась» в этой концепции и уяснила для себя как важнейшие вопросы, так и процесс принятия решений. Затем мы назначили специальных тренеров в каждое подразделение. Иногда это были сотрудники самого же подразделения, продемонстрировавшие энтузиазм по отношению к новой СУ и сумевшие хорошо ее освоить. Иногда же это были внешние искры — такие как Эрик, Дэвид, Аарон Дигнан и все новые и новые «серийные предприниматели» (наши специалисты-резиденты): Сью и команда GE Ventures старалась привлекать как можно больше таких людей и аккуратно распределяла их энергию.

Наши «центральные» команды создали в этом сообществе бизнес-тренеров особую систему коммуникации и обмена опытом. Люди учились друг у друга внутри подразделений, делились лучшими практическими приемами, и у участников процесса возникало чувство сопричастности. А еще — своеобразная гордость за свое подразделение: «Это — наше».

Говорить о неприятном и награждать за неудачи: как научить сотрудников создавать инновации, изображение №2
Тренеры начали с малого — с работы над первыми многообещающими проектами FastWorks вместе с «коалицией желающих», как назвал бы это бывший президент Джордж Буш–младший. Каждый новый успех способствовал сплочению коалиции — а число желающих при этом лишь росло. Вот некоторые из наших первых успешных проектов.

Система для цифровых ветроэлектростанций под названием Digital Wind Farm, призванная максимизировать КПД без повышения расходов. Менее чем за четыре месяца команда создала новую бизнес-модель, которая была одобрена клиентом: она давала на 20% больше возобновляемой энергии в расчете на одну ветроэлектростанцию и могла использоваться как решение «под ключ», способное ежегодно приносить 50 миллиардов долларов.

Circuit-Plus, система управления предприятием (СУП) для GE Lighting, снижавшая затраты времени и денег.
Передовой турбовинтовой двигатель — детище Business & General Aviation Systems, еще одного подразделения GE. Разработан с помощью FastWorks и специальной предпринимательской команды. Textron заключила с нами крупную сделку на поставку этих двигателей, отказавшись от своего текущего поставщика. Я в который раз убедилась, что авиационные подразделения GE как-то особенно проникнуты предпринимательским духом.

Предотвращение схода поездов с рельсов. Этим проектом занялась одна из команд железнодорожного подразделения GE, обратившись при помощи FastWorks к другой части корпорации за доступом к технологии, способной предотвратить сход составов с путей в связи с резким усилением ветра. Соответствующий MVP был сделан за 90 дней.
За первый год мы подготовили 80 тренеров для почти 100 глобальных проектов FastWorks, погрузив в новую методику почти тысячу руководителей GE. В последующие несколько лет мы только увеличивали охват FastWorks, и у нас стало без малого 400 тренеров, а число проектов дошло почти до тысячи. И в конце концов это сделалось просто-напросто обычным методом нашей работы. Мы каждый день придумывали новые сферы для применения FastWorks. Было очень приятно слышать от коллег: «Итак, что у нас за гипотеза?», «Давайте пока обкатаем эту идею на MVP» и так далее.

Благодаря «тренерскому» подходу мы добились настолько быстрого и при этом настолько устойчивого успеха, что это стало для меня настоящим озарением. Я сформулировала для себя простейшие принципы инновационной деятельности. Во-первых,

чтобы укрепить доверие, прекратите смотреть на подразделения и команды, работающие над проектами с точки зрения иерархии — «кто под кем». Относитесь к ним, скажем, как к «гильдиям», «цехам» и так далее — как к сообществам свободных профессионалов.
Во-вторых, сосредоточьтесь не на том, чтобы давать сотрудникам готовые ответы, а на том, чтобы задавать провокационные вопросы с большой «пробивной силой»: они заставляют людей задумываться о своих устоявшихся представлениях, допущениях и культурных привычках, которые влияют на их мышление.

Жаль, что я раньше не оценила важность роли таких тренеров — мастеров, обучающих «работе с воображением». Обычный консультант быстренько говорит, что вам надо делать, и прощается. А вот тренер стоит над душой и деликатно, но настойчиво советует: «Хорошо. Хорошо. Плохо. Правильный шаг. А теперь быстрее». Роль такого тренера по природе своей эмерджентна. Главная его задача — помочь сформулировать правильную «цель миссии», предоставив вашей команде свободу действовать методом проб и ошибок — и учиться на этих ошибках. Вскоре такие команды, построенные на «миссии», стали все чаще появляться в самых разных организациях и рвать в клочья сложившуюся иерархию, если она мешала добиваться результатов.

Руководя внедрением программы FastWorks, мы понимали, что GE и самой надо избавляться от институциональных структур, которые тормозят появление и развитие этих новых моделей поведения. Чтобы подтолкнуть сотрудников думать и действовать по-новому, нам требовалось переосмыслить систему наград и поощрений, принятую в GE.

Для этого Сьюзен Питерс, глава кадровой службы нашей компании, и ее коллега Дженис Семпер, активнейшая сторонница FastWorks, взялись за пересмотр легендарной системы управления качеством производства, с 1970-х годов определявшей, как в GE оцениваются успехи и раздаются награды. Участников процесса, который требует «продуктивных неудач», нельзя оценивать исключительно при помощи системы, которая награждает за прибыльность и наказывает за несовершенство.

Эмерджентных лидеров следует вознаграждать за продуктивность их неудач (за генерацию новых идей взамен «убитых», за стратегические развороты, за извлеченные уроки, за здравомыслие, позволяющее приговаривать «зомби»), а не только за крупные успехи.
Для этого необходимы постоянно действующие циклы обратной связи и избавление от традиционных ежегодных аттестаций, где качество работы оценивают по старинке. Мы придумали специальное приложение под названием PD@GE — Performance Development @ GE («Улучшение качества работы в GE»): оно давало возможность получать отклики в режиме реального времени. Теперь руководители получают реакцию от своих подчиненных, а те — от руководителей. Причем это не просто подталкивает сотрудников отчитываться друг перед другом и ощущать взаимную ответственность, но и дает ощущение, что надо постоянно поддерживать связь и стараться работать в рамках «тренерской» модели поведения. О корпоративной культуре следует думать в первую, а не в последнюю очередь.

Решив задавать правильные вопросы на протяжении всего года (а не скармливать сотрудникам на ежегодном собрании какие-то абстрактные показатели, которых они обязаны должны достичь), мы сделали решительный разворот в сторону среды, которая допускает риск, поощряет откровенность и поднимает взаимное доверие на новый уровень.

Кроме того, я завела в своем подразделении Культурный клуб — так я назвала многоуровневую группу, призванную обеспечивать меня обратной связью и помогающую мне продвигать культурные сдвиги коллективно. Для меня было важно самой убеждать своих людей, что учиться на ошибках — это нормально, это хорошо, и просить их рассказывать о сложностях такого обучения. Раз в квартал мы собирались вживую. На каждом собрании я просила команду непременно сказать мне что-нибудь «неприятное» — например, в чем мы (я сама или другие руководители) топчемся на месте, где у нас буксуют перемены, а где просела скорость. И я обнаружила, как много времени и энергии тратится на то, о чем я давно забыла: на подготовку каких-то отчетов, на совещания, на попытки соответствовать ожиданиям начальства. Эти встречи были нужны для того, чтобы заново формулировать, каких результатов мы ждем, поощрять искренность и напоминать, что ответственность за перемены — на каждом из нас. Честно говоря, я ужасно жалела, что не начала этим заниматься намного раньше. […]

Бет Комсток, Тал Раз, «Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе», Альпина Паблишер, 2019

0

Автор публикации

не в сети 3 недели

almacrm

0
Комментарии: 0Публикации: 296Регистрация: 11-07-2019

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here