Корпоративная культура как метод управления

0
51
Корпоративная культура

Меньше десяти лет назад большинство компаний обходились без компонентов корпоративной культуры. Бизнес-процессы, регламенты, вертикаль управления и долгий средний стаж формировали вполне себе эффективное пространство. Когда приходили новички, их сажали за талмуды документов «на ознакомление», рассказывали им, где и во сколько обед, а потом передавали вновь прибывшего сотрудника начальнику. Дальше его ответственность — что именно и в каком качестве транслировать подчиненному.

Потом бизнесы оказались в конкурентной среде и под влиянием постоянно меняющихся экономических факторов. Пришлось на регулярной основе вводить в практику «плюс-минус планирования» и «полный эджайл». Стали говорить, что не хватает бизнес-процессов, но справиться с этим по-хорошему никто не смог: пока опишешь бизнес-процесс, он уже несколько раз поменяется.

Тогда и начались попытки управления по ценностям. Многие поняли: если не знаешь четких планов и процессов, то важно хотя бы зафиксировать какими принципами и ориентирами руководствоваться. На что опираться в принятии решений. В компаниях появились «миссия», «видение», «ценности».

• Почему не внутренние коммуникации

Ответственными за корпоративную культуру во многих компаниях стали специалисты в области внутренних коммуникаций. Вроде бы логично: мероприятия делает внутриком, пишет в корпоративных СМИ он, да и профессия эта «про людей» и их взаимодействие. И все же, такой подход имеет ряд ограничений.

◦ Где-то менеджмент понимает, что нужны компоненты корпоративной культуры (миссия, видение, ценности, принципы, правила, манифест и др). Но, например, формулирует их, основываясь на практиках других компаний или представлениях «как надо». Авторитета менеджера по внутренним коммуникациям может быть недостаточно, чтобы предложить другой подход. В итоге может получится «как у всех», что, очевидно, никого не вдохновляет.

◦ Бывает, в процессе разработки компоненты перестают работать в поддержку стратегии бизнеса. Потому что внутриком чаще всего просто не обладает доступом к информации и договоренностям верхнего уровня. Как следствие, при ретрансляции упускаются ключевые смыслы.

◦ Не стоит также упускать из вида, что чем дольше специалист по внутренним коммуникациям работает в компании, тем меньше осознает ее отличия от других. Ему не всегда достаточно видения рынка, знания конкурентов и истории отрасли, чтобы оценить особенность среды.

◦ Еще чаще именно внутриком является инициатором разработки компонентов, и не получают поддержки при их ретрансляции. Первые лица, даже приняв участие в стратегической сессии и что-то сформулировав, считают этого достаточным.

Риски потери смыслов и непринятия в итоге компанией общекорпоративных принципов высоки. А попыток реализации заново, когда речь заходит о корпоративной культуре, не слишком много. Если сотрудники поняли, что в прошлые разы не сработало, то и впредь доверия и поддержки можно ожидать все меньше.

• И кто тогда?

Конкретный пример. В одной крупной компании разрабатывали ценности. На повестке, кроме прочего, стояло обсуждение честности. Руководство намеревалось сделать это понятие столпом и опорой своих коммуникаций. Такая потребность возникла ввиду того, что управленцы хотели избежать случаев сокрытия важной информации сотрудниками, которые мешали в принятии адекватных решений.

Все единогласно были «за» пока не прозвучал простой вопрос: «Всегда ли мы сами можем быть честными? Ответим ли мы честно, если будем рисковать репутацией компании? И для чего нам в целом нужна абсолютная честность?».

Благодаря этому вопросу стал понятен смысл. Кроме того, что ценности — это не про то, как хочется, а про то, как есть, важна оказалась не честность, а ответственное отношение к информации. И именно суть этого диалога нужно было вложить в основы и донести до сотрудников.

◦ Там, где корпоративная культура держится на сотрудниках, способных на равных взаимодействовать с руководством, которые знают, как хочет развивать бизнес первое лицо или собственник, намного меньше условностей и фальши. У такой компании появляется шанс быть, а не казаться.

◦ Если за сохранение смыслов отвечают сотрудники, непосредственно имеющие отношение к стратегическим планам, это помогает с большей степенью эффективности удерживать внимание на глобальных целях.

◦ Если держатели корпоративной культуры в полной мере осознают угрозы и экономические факторы, могут опираться на опыт других компаний, не копируя его, конструкция корпоративных правил становится устойчивее к внешним воздействиям.

◦ Если руководители сами формулируют запрос на компоненты корпоративной культуры, принимают участие в их разработке и занимаются в дальнейшем их ретрансляцией, то смыслы, которые заложены на старте, с наибольшей степенью вероятности смогут быть услышанными и принятыми другими.

Каков шанс, что именно такие «держатели» культуры смогут ее честно сформулировать, передать ключевые принципы, помочь опираться на договоренности и сделать корпоративную культуру действительно эффективным инструментом управления? Кажется, много больше, не так ли?

• Больше стратегии, больше коммуникаций

Это все, кончено же, не значит, что отделы внутренних коммуникаций нужно распускать. Однако стоит избегать «переваливания» на них ответственности за ретрансляцию смыслов и сохранение значимости.

Во многих компаниях пока получается так, что корпоративной культурой занимается выделенный специалист, который отвечает и за разработку ее компонентов, и за их донесение. А руководство оставляет за собой право «разработать и забыть», передав «эстафету» ответственным лицам. И, казалось бы, очевидный факт о необходимости управления корпоративной культурой именно менеджментом, к сожалению, находит не слишком много подтверждений на практике.

У этого есть свои причины, и тем не менее, в компаниях, где специалисты по внутренним коммуникациям больше инсталлированы в стратегию, а менеджмент — в дальнейшие коммуникации, действительно имеет шанс видеть в корпоративной культуре не столько слова, сколько эффективный инструмент управления.

подготовлено по материалам источника

0

Автор публикации

не в сети 3 недели

almacrm

0
Комментарии: 0Публикации: 296Регистрация: 11-07-2019

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here